Live or let die – oder: die Prioritäten entscheiden

Heinz Leuters (September / Oktober 2017)

Lehman Krise, Herbst 2008 – Sie erinnern sich? Ich auf jeden Fall: Die blowUP media Gruppe, der ich damals vorstand, verlor ca. 50% der Umsätze, von einem Jahr auf das andere.

Das war zumindest eine erhebliche unternehmerische Herausforderung und vielleicht sogar eine existentielle Bedrohung.

"Aviate, Navigate, Communicate"

Wie mir eine Handlungsfolge aus dem Cockpit als Unternehmer zu den richtigen Prioritäten verhalf.

Posted by Heinz Leuters - Sofort anwendbare Strategien aus Cockpit und Business on Dienstag, 5. September 2017

In der Luftfahrt beschreiben wir eine solche Situation, mit entsprechendem Humor, so: „It was a perfect flight until I ran out of altitude, airspeed and ideas … at the same time“.

Ganz ohne Humor ist das Szenario des Eastern-Airlines-Fluges 401 im Dezember 1972, bei dem das Flugzeug, eine Lockheed 1011 Tristar, in der Nacht in die Everglades nahe Miami/USA stürzte. Allerdings voll steuerbar und mit einer erfahrenen Cockpit Crew an Bord.

Die Untersuchungsbehörde NTSB fand heraus, dass sich die komplette Crew auf die Überprüfung der Anzeige des Landefahrwerkes konzentrierte aber niemand das Flugzeug flog.

Es wurden so alle Cockpit-Ressourcen für die Bearbeitung eines einzigen Fehlers verwendet und die höchste Priorität, eben das Flugzeug in der Luft zu halten, vernachlässigt.

Kommt Ihnen auch im Unternehmenskontext bekannt vor? Wer mal in der Krise im Unternehmen an einer sog. „all hands on deck exercise“ oder im „war room“ an einer Kosteneinspar-Taskforce teilgenommen hat, bei dem klingelt es.

Entscheidend ist in beiden Kontexten die klare Positionierung des Flight Captains oder der Führungsspitze im Unternehmen.

Denn es geht nun darum zu den richtigen Prioritäten zu kommen – und diese auch durchzuhalten.

Im Flugzeug arbeiten wir nach der Handlungsfolge ´Aviate, Navigate, Communicate´ und stellen so die wichtigste Priorität ganz nach vorne: Eben das Luftfahrzeug in der Luft zu halten. Die Crew von Eastern-Airlines 401 versagte – so starben 101 Menschen und nur 75 der Insassen überlebten.

Nur mal hypothetisch: Ihr Unternehmen gerät in eine solche Situation wie oben seinerzeit die blowUP media in der Folge der Lehman Krise. Was heißt das für Ihre Produktpolitik, für die operativen und Overheadkosten?

Die entscheidenden Aspekte, um eine solche Komplexität zu beherrschen, sind Gegenstand des Vortrages FÜHRUNG – Human Factors. Und bringen Sie zu den richtigen Prioritäten und dazu, diese auch durchzuhalten.

Echte Kooperation – überlebenswichtig im Airliner Cockpit und im Unternehmen

Heinz Leuters (Juli / August 2017)

Nur wenigen ist die Situation der McDonnell Douglas DC-10 des United-Airlines Fluges 232 bekannt, deren mittleres Triebwerk in 37.000 Fuss im Reiseflug zersplittert und die komplette Hydraulik zerstörte.

Das Flugzeug wurde unsteuerbar – übrigens die reale Situation über Iowa/USA im Juli 1989.

Echte Kooperation - überlebenswichtig im Airliner Cockpit und ...

Blog 06/2017: Echte Kooperation - überlebenswichtig im Airliner Cockpit und im UnternehmenNur wenigen ist die Situation der McDonnell Douglas DC-10 des United-Airlines Fluges 232 bekannt, deren mittleres Triebwerk in 37.000 Fuss im Reiseflug zersplittert und die komplette Hydraulik zerstörte. Das Flugzeug wurde unsteuerbar - übrigens die reale Situation über Iowa/USA im Juli 1989.https://www.heinz-leuters.de/blog

Posted by Heinz Leuters - Sofort anwendbare Strategien aus Cockpit und Business. on Donnerstag, 29. Juni 2017

Sicher kennen Sie auch solche Situationen aus Ihrem eigenen beruflichen Umfeld.

Im Cockpit eines Verkehrsflugzeuges gelten nun die Erfolgsfaktoren ´Vorbereitung, Kommunikation, Kooperation´. Um den letztgenannten Aspekt geht es in diesem Beitrag.

Al Haynes, der Flugkapitän des Fluges United 232, beschreibt einen entscheidenden Faktor dazu so: „If you have any resources available: use them!“. Wir im Cockpit scheuen uns also nicht, im Luftnotfall den sogenannten ´Emergency´ auszurufen und jede erdenkliche Hilfe anzunehmen.

Nun stellen Sie sich als Projektleiter oder Verantwortlicher eine dramatische betriebliche Abweichungssituation in Ihrem Kontext vor – wie üblich ist es in Ihrem Unternehmen nun zu sagen ´Schieflage!´ und dann um Unterstützung zu ersuchen?

Im Cockpit von United 232 nutzt die Crew alle Ressourcen am Boden und nimmt auch die Hilfe eines zufällig in der Kabine anwesenden Fluglehrers an, der mit unterschiedlichem Schub der Triebwerke unter den Tragflächen links und rechts versucht, das Flugzeug zu steuern.

Das wäre eigentlich die Aufgabe des Flugingenieurs gewesen aber der Fluglehrer Danny Fitch hatte nach ca. 20 Minuten ein gutes Gefühl dafür, was die beiden Piloten brauchten (er schaute u.a. auf die – wirkungslosen – Steuerhörner, die die Piloten intuitiv noch bedienten). Nach einiger Zeit bot dann der Flugingenieur dem neuen Crewmember Fitch seinen Platz an und sie tauschten sogar die Sitze.

Schlüsselkompetenzen in einer solchen Situation sind also ´Aufgaben teilen, Hilfe einbinden´ und ´neue oder bisher unbekannte Skills nutzen´ – und sogar die Positionen zu tauschen, wenn das sinnvoll ist.

Einer der Teilnehmer im Flugsimulator Workshop beschreibt das nach dem Seminar so: „Wenn jemand in einem bestimmten Thema besser ist, dann sollte man ihm die Aufgabe mit der entsprechenden Entscheidungskompetenz übertragen. Hierarchien dürften dann keine Rolle mehr spielen.“

Im Vortrag VERÄNDERUNG – Change Management wird anhand des o.g. konkreten Luftfahrtbeispiels und meinem Know How zu betrieblichen Herausforderungen gezeigt, daß in beiden Kontexten der Erfolgsfaktor ´Kooperation´ entscheidend ist.

Keine Zusammenarbeit – fatal in Cockpit & Unternehmen

Heinz Leuters (April / Mai / Juni 2017)

Zürich, ein Abend im November 1990: Der Fluglotse fragt die Crew eines anfliegenden Passagierflugzeuges, ob sie die vorausfliegende McDonnell Douglas DC-9 des Alitalia Fluges 404 in Sicht hat.

Die Antwort des Piloten: „Negativ, aber wir sehen ein großes Feuer am Boden …“. Sehen Sie hier im Video den Unfallhergang aus Sicht des Fluglotsen vor seinem Radar.

Was war passiert? Der Flugkapitän von Alitalia 404 hatte es beim Landeanflug auf die Piste 14 an echter Zusammenarbeit vermissen lassen und eine Unstimmigkeit zwischen den beiden Instrumentenlandesystemen, auf den ihn der Copilot wiederholt hingewiesen hat, nicht bemerkt.

Der Erste Offizier (Copilot) hatte zwar noch ein Durchstartverfahren eingeleitet, wurde aber vom ranghöheren Kapitän aufgefordert, den sogenannten ´Go Around´ wieder zu beenden. Das Flugzeug prallt auf Kurs aber deutlich unter dem Gleitweg, gegen den Stadler Berg im Anflugsektor vor der Landebahn.

Im Cockpit schaffen wir normalerweise eine Situation, in der wir mitbekommen, was das andere Crewmitglied gerade gedanklich und emotional beschäftigt. Anders gesagt: Wir versuchen, immer zusammen im ´Loop´ zu sein.

Auch als Führungskraft erreichen Sie Ihre Ziele nicht alleine und müssen wissen, wie Ihre Kommunikation wirkt und antizipieren können, was Ihr Tun und Sagen bei anderen auslöst.

So bei mir zum Beispiel in der Lehman Krise: Bei all meinen Überlegungen und Aktivitäten war natürlich meine innere Haltung und waren meine Ängste immer präsent – denn wir können ja nicht ´nicht kommunizieren´.

Geholfen hat, aus dem Herzen keine Mördergrube zu machen und meine Mitarbeiter (auch Führungskräfte), dazu einzuweihen und teilhaben zu lassen. So wurden wir zu einer eingeschworenen Mannschaft und haben die Situation gemeinsam überstanden.

Mir persönlich haben die Analogien zwischen ´Fliegen & Führen´ schon oft geholfen, meine eigenen Haltungen und auch Ängste bewusst zu machen und dann mit diesem Wissen mit anderen zusammen gemeinsam Ziele zu erreichen.

Im Vortrag ´FÜHRUNG – Human Factors´, bekommen Sie genau dazu wertvolle Anregungen: Wie Sie selbst mit den heutigen Methoden von Airliner-Crews und anhand meiner eigenen überstandenen Unternehmenskrisen, zu echter Zusammenarbeit kommen.

Vertrauen auf die eigenen Fähigkeiten – sometimes you really need balls …

Heinz Leuters (Februar / März 2017)

30. Juli 2016 nordwestlich von Los Angeles: Der Skydiver Luke Aikins springt ohne Fallschirm in gut 7.500 Metern Höhe aus einem Flugzeug … und landet sicher in einem in 30 Metern Höhe aufgespannten Netz.

Bei dem gefährlichen Stunt trägt der seinerzeit 42 Jahre alte Extremsportler keinerlei Fallschirm, nicht einmal einen sogenannten Wingsuit, der ihm das Steuern erleichtert hätte.

Ich persönlich verfolge solche Dinge natürlich und mein erster Gedanke war: Hoffentlich hat der sich das gut überlegt. Als ich dann noch erfahren habe, dass am Boden seine Frau und sein vierjähriger Sohn dem Ereignis bewohnten, war mir klar, der Herr muss sich echt was dabei gedacht haben und sicher auch gewusst haben, was er tat – sonst macht man sowas nicht.

Aber auch im Unternehmen gibt es Situationen, wo Führungskräfte und Unternehmer voll und ganz auf ihre Fähigkeiten vertrauen müssen. Und genauso wie erfolgreiche Entrepreneure, wusste auch Luke Aikins, was er da unternommen hatte und war gut vorbereitet.

Aikins ist kein No-Name im Skydiver Business sondern verfügt über mehr als 14.000 Fallschirmsprünge und hält diverse Pilotenlizenzen. Auch hatte er unter dem Netz, das am Boden für seine Rettung aufgespannt war, ein Lichtersystem angebracht, das eventuelle Abweichungen nach rechts und links anzeigte – ähnlich dem System, was auch landenden Flugzeugen den richtigen Anflugwinkel anzeigt. So konnte er dann durch Veränderungen in der Körperhaltung seine Fallrichtung korrigieren.

Schlüssel für den erfolgreichen Ausgang des Fallschirmsprunges ohne Fallschirm war also das Vertrauen von Luke Aikins auf in eigenen Fähigkeiten und die Adaption einer gut funktionierenden Idee aus einem anderen Bereich.

Der Auslandsaufbau der blowUP media Gruppe im Marktsegment der Riesenposter, den wir ab 1999 / 2000 starteten, hatte absolut Ähnlichkeit mit diesem wagemutigen Sprung.

Denn auch die Gründung von sieben Auslandsniederlassungen gleichzeitig verlangt – neben entsprechendem Investment – vor allem hohes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die Transformation des heimischen Vorgehens in ein im Ausland funktionsfähiges Geschäftsmodell.

So bewahrheitete sich dann später auch die Erkenntnis unseres Investors „als Ihr angefangen habt, seid Ihr hohe Risiken eingegangen – aber Ihr wusstet immer, dass Ihr es schafft …“.

Das trifft es: Die Erwartung, dass wir durch unser eigenes Handeln entscheidenden Einfluss auf das Gelingen unseres Unternehmens haben und dass wir dabei nicht wesentlich von Dritten abhängig sind, war für den Erfolg entscheidend.

Aikins erreichte seinen Traum und die blowUP media Gruppe (nach einigen Rückschlägen) die Marktführerschaft in Europa – durch Zuversicht und begründete Hoffnung.

Vertrauen Sie als Unternehmer und Führungskräfte also Ihren eigenen Fähigkeiten und darauf, dass wenn sich Widerstände auftun, Sie Mittel und Wege finden, sich durchzusetzen. Erfolg wird aus Mut gemacht!

Wie das gelingen kann, sind die Kernpunkte des Vortrages ´STÄRKE – Keeping Focus´ – und dazu gibt es einiges aus der Luftfahrt abzuschauen.

Guter Trainingsstand und Selbstvertrauen – entscheidend in der Luftfahrt und im Management

Heinz Leuters (Dezember 2016 / Januar 2017)

Es war ein Unfall, der die Welt erschütterte: Die Maschine des Air France Fluges AF 447 startete am 31. Mai 2009 in Rio de Janeiro mit dem Ziel Paris.

Sie kam dort nie an. Der Airbus A330 stürzte vor der brasilianischen Küste in den Atlantik, alle 228 Insassen starben.

Jahrelang rätselte man in der Luftfahrt, was in den folgenschweren Minuten vor dem Absturz im Cockpit passiert war.

Erst in einer fünften, groß angelegten Suchphase wurden im Mai 2011 die Stimm- und Datenrecorder gefunden. Beide offenbarten Schreckliches: Im Cockpit herrschte unter den Piloten schiere Verzweiflung, als sie versuchten, den außer Kontrolle geratenen Airbus in den Griff zu bekommen.

Die Geschwindigkeitsmesser des Flugzeuges waren zeitweise ausgefallen – wahrscheinlich waren sie mit Eiskristallen verstopft. So lieferten die Fluglage- und Geschwindigkeitsanzeigen widersprüchliche Werte und der Autopilot schaltete sich ab. Es war klar zu hören, dass die Piloten wussten was ihnen droht, sollten sie das Flugzeug manuell nicht wieder unter Kontrolle bekommen. Das Instrument, das sie leitete, führte und auf das sie sich am meisten verlassen konnten, war plötzlich nicht mehr da. Es herrschte Panik.

Dabei ist es für eine gut ausgebildete Crew, auf einem guten Trainingsstand, völlig klar was zu tun ist: Piloten fliegen dann einen der Höhe entsprechenden Winkel der Flugzeugnase zum Horizont mit einer bestimmten Triebwerksleistung.

Führungskräfte finden sich auch immer öfter in genau dieser Situation wieder: Ihre Leitplanken, ihr Kompass, ihr Autopilot wird nutzlos. Häufig erscheint das sprichwörtliche Navigieren „auf Sicht“ als die einzige Alternative. Unvorhersehbare äußerer Einflüsse oder externe Schocks führen immer wieder zu völlig veränderten Entscheidungsgrundlagen oder krisenhaften Situationen – und plötzlich sind Entscheidungen unter Unsicherheit gefordert, nicht Automatismen.

In beiden Kontexten verlangen solche Herausforderungen echtes Können und Vertrauen in die eigene Person und die eigenen Handlungen. Ein gut trainierter Pilot mit seinen Händen am Steuerhorn und an den Gashebeln weiß, was zu tun ist, um eine kritische Situation wieder unter Kontrolle zu bekommen. Genauso, wie eine gut ausgebildete und selbstbewusste Führungskraft unter Unsicherheit handelt, anstatt zu zögern.

Aber die Besatzung von AF 447 reagierte auf den signalisierten Verlust von Autopilot und Geschwindigkeitsanzeige nicht richtig und der bevorstehende Strömungsabriss, der zum Absturz führte, wurde nicht verhindert.

Heute sind die Crews für eine solche Situation besser geschult und es wird darin investiert, dass sie durch praktisches Fliegen (u.a. im Simulator) mehr Zutrauen in ihre eigenen Fähigkeiten haben.

Auch in Unternehmen gilt: Automatismen sind nicht geeignet, um unter Unsicherheit zu entscheiden – es braucht Menschen, die Erfahrung und Zutrauen haben. Das verlangt Investitionen in Training und Ausbildung.

Folgen Sie als Führungskräfte also nicht unreflektiert den immer wieder gleichen Verfahren, sondern schaffen Sie bei sich und Ihren Mitarbeitern echtes Können, um auch in Krisensituationen handlungsfähig zu sein.

Im Luftnotfall und bei Unternehmenskrisen – Erfolgsfaktor ´Kommunikation´

Heinz Leuters (Oktober / November 2016)

Ich war verantwortlich für ein Medien-Unternehmen in der Außenwerbung und wir waren auf behördliche Genehmigungen angewiesen, die über Jahre immer wieder kontinuierlich ausgestellt werden mussten.

Durch einen politischen Wechsel im Stadtparlament wurden aber plötzlich keine Bewilligungen mehr erteilt.

So widerfuhr es der blowUP media in der niederländischen Metropole Amsterdam, vor einigen Jahren – unser komplettes Geschäft dort und der Fortbestand der Gesellschaft war davon bedroht.

Das erinnert an die Situation der Douglas DC-10 des United-Airlines Fluges 232, deren mittleres Triebwerk in 37.000 Fuß zersplitterte und die komplette Hydraulik zerstörte. Das Flugzeug wurde unsteuerbar – übrigens die reale Situation über Iowa/USA im Juli 1989.

Im Cockpit eines Airliners gelten die Erfolgsfaktoren ´Vorbereitung, Kommunikation, Kooperation´. Um den zweitgenannten Aspekt geht es in diesem Beitrag.

Die Crew des oben erwähnten United-Airlines Fluges 232 hatte Glück, denn am Boden wurde sie von dem Fluglotsen Kevin Bachman unterstützt, der sich genau in die Situation der Crew hineinversetzen konnte.

Als er bemerkte, dass die Cockpitbesatzung nicht mehr daran glaubte, den Notlandeflughafen erreichen zu können, entwickelte der Lotse Lösungsansätze, die genau zur emotionalen und praktischen Situation im Cockpit passten.

Als sich die Crew Sorgen machte, die Notlandebahn sei womöglich zu kurz, merkte er an, dass am Ende der Landebahn keine Hindernisse seien, sondern offenes Feld.

Auch bot er ungefragt an, einen in der Nähe liegenden Highway für die Notlandung frei zu machen und Rettungsmannschaften dorthin zu beordern.

Der Kapitän des UA Fluges 232 sagte später, dass er genau diese Art der Hilfestellung als sehr wertvoll empfunden hatte: Eben eine unterstützende Kommunikation und eine – so Captain Al Haynes: „that does not add to the tension level“. Also eine Kommunikation, die nicht erstmal ´draufhaut´ sondern eine, die Spannung herausnimmt und bei der echte Anteilnahme zu spüren ist.

Letztendlich erreichte United Airlines 232 auf Basis der Faktoren ´Vorbereitung, Kommunikation und Kooperation´ den Regionalflughafen von Sioux City und viele Menschen wurden gerettet.

In Amsterdam haben wir seinerzeit die politischen und behördlichen Arbeiten zur Chefsache erklärt sowie uns auch mal in die Situation der Behördenvertreter versetzt – und gleichzeitig neue Gebiete im unmittelbaren Umfeld für unsere Werbemaßnahmen erschlossen.

Und wie ist das in Ihrer Organisation, wenn Projekte schief liegen und Ungemach droht? Welchen Axiomen entsprechen Ihre Handlungen und welchen Mustern folgt Ihre Kommunikation dann?

Im Vortrag ´VERÄNDERUNG – Change Management´ wird mit Luftfahrtbeispielen und Knowhow zu betrieblichen Herausforderungen gezeigt, dass in beiden Kontexten der Erfolgsfaktor ´Kommunikation´ entscheidend ist.

HEINZ LEUTERS

Heinz Leuters war zwei Jahrzehnte CEO und geschäftsführender Gesellschafter der blowUP media Gruppe, dem europäischen Marktführer für großflächige Außenwerbung. Zudem ist er mit ca. 6.000 Starts und Landungen ein erfahrener Pilot und Fluglehrer. Sein Wissen über die Anforderungen dieser beiden Welten kombiniert Heinz Leuters zu effektiven Führungsstrategien für das tägliche (Berufs)leben. Dabei ist er authentisch, nimmt kein Blatt vor den Mund und versieht seine Ausführungen stets mit einer wohltuenden Portion Humor.

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