Delegieren – was es dafür braucht

Fragst Du Dich öfter, was das Geheimnis beim Delegieren ist?

Um diese Frage zu beantworten, müssen wir uns weiter zurückbeamen. Genauer gesagt geht es um den Flug von United Airlines 232 im Sommer 1989. Die Maschine befand sich im Reiseflug auf 37.000 Fuß (gut 11.000 Meter), als das hintere, mittlere, Triebwerk der DC-10 sich völlig zerlegte. Und: dieses Triebwerk hatte dabei auch alle drei Hydrauliksysteme zerstört … ohne Hydraulik ist ein solches Flugzeug nicht mehr steuerbar.

Die Kommunikation im Cockpit und auch zur Kabine hatte nun höchste Priorität. Jan Brown war damals die leitende Stewardess. Nach einem kurzen Blickkontakt mit Kapitän Al Haynes war klar, dass sie als leitende Stewardess umgehend die Kabine auf die Notlandung vorzubereiten hatte. Entscheidend war die kurze, knappe und fokussierte Mitteilung von Haynes dazu. Und das Wissen des Flugkapitäns darum, dass seine Mitarbeiterin alle Ressourcen und Kenntnisse hatte, um die Aufgabe zu verstehen und vor allen Dingen auch umzusetzen. So konnte Haynes auf die Erledigung dieser entscheidenden Aufgabe vertrauen und sich wieder auf die Notlage im Cockpit selbst fokussieren.

Eine ähnliche Situation erlebte ich in meiner Rolle als CEO bei der blowUP Media Gruppe. In der Lehman-Krise fragten wir uns: Haben wir im Unternehmen eigentlich den richtigen Fokus? Bisher waren wir sehr Umsatz- und Marktanteil getrieben – im Wachstum und zur Schaffung unserer Marktposition sicher richtig. Doch gilt das auch in der Notlage einer Weltwirtschaftskrise? Wir erkannten, dass wir nun einen anderen Fokus brauchten, um unser Unternehmen zu erhalten. So stellten wir auf die Fokusgröße Deckungsbeitrag um, denn in der Krise ging es eben um profitables Geschäft und weniger um Umsatz um jeden Preis. Die entscheidende Frage war also: Wieviel verdienen wir eigentlich am Stück?

Das war ein totaler Paradigmenwechsel. Wir brauchten neue Werkzeuge und Tools für die Mitarbeiter, damit diese den Deckungsbeitrag vor- und nachkalkulieren konnten und stellten alle wirtschaftlichen Ziele auf den Deckungsbeitrag um, wie z. B. die variable Bezahlung im gesamten Unternehmen. Als Gesellschafter lässt man dabei „die Hose runter“, denn hinterher weiß jeder, was mit der Firma verdient wird. Allerdings war diese Fokusgröße Deckungsbeitrag richtig und wir haben richtigerweise darauf vertraut, dass die Mitarbeiter die neue Ausrichtung verstehen und wir haben ihnen alle Tools und Werkzeuge gegeben, dass sie das gut umsetzen können. Bei United Airlines 232 war der Fokus auf das Wesentliche und Vertrauen in andere ein wichtiges Thema. Genauso war es bei unserer Umstellung von der Zielgröße Umsatz auf die Zielgröße Deckungsbeitrag. Dort war ebenfalls die Konzentration auf das Wesentliche, eine neue Zielgröße, und auch das Vertrauen in die Mitarbeiter, der entscheidende Punkt.

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